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上帝华联有卖电子烟 刘树伟阅读年报:华联超市

华联超市()于1994年上市,主营业务收入90%来自连锁超市收入。 2003年,华联超市主营业务收入达到40亿元上帝华联有卖电子烟,仅次于主力连锁超市友谊股份()。

根据我国入世承诺,2004年12月11日前解除对商业企业的外资限制。作为我国零售连锁行业的上市公司,与世界零售连锁霸主沃尔玛相比,玛特,华联超市的竞争是真实存在的

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到底有多强?如何缩小与国际同行的差距?这个问题对分析我国零售连锁业的发展方向和路径具有启示作用。

一、华联超市财务分析

根据2003年上市零售公司年报分析,我们发现大部分上市零售公司已经从单一经营转向连锁经营。 2003年华联超市净增加盟店322家,国内加盟店总数达到1100家。

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2003年华联超市主营业务收入达到40亿元,同比增长10%;利润总额6198万元,同比略有下降;利润率为1.54%,与2002年@k55相比@6%小幅下降(见表1)。在加盟店增长近四分之一的情况下,华联超市10%的增长率主营业务收入较低,作为零售连锁企业作为行业上市公司,华联超市经营活动产生的现金流量净额从2002年的2.490亿元下降到2003年的-1.380亿元。华联超市2003年年报说明:经营活动产生现金流量减少是由于公司增加一次性买断的采购量所致。2003年华联超市存货达到3.850亿元,比2002年增加1.080亿元。其中,商品库存同比增加1.060亿元。

2003年,华联超市董事会提出“成本低于竞争对手”的竞争战略,加强物流系统、财务系统、信息系统建设;实行统一采购,降低采购价格级别,扩大原产地采购量和买断货货量。 华联超市2003年商业收入毛利率14.67%,略低比 2002 年的 14.85%。

二、华联超市与沃尔玛竞争实力对比

沃尔玛是美国投资回报率最高的公司之一,其投资回报率高达46%。 1991年,沃尔玛的年销售额超过400亿美元,成为全球最大的零售公司之一。 2001年,沃尔玛成为财富500强榜单的第一名。 2000年之前的15年里,通用汽车公司已经连续排名第一(见图1)。

1、业务规模对比

截至2003年底,沃尔玛加盟全球门店总数达到4688家;其中,加盟美国门店数量达到3400家,占加盟门店总数的72.53%;海外有1288人。其中,中国有26个。 2003年,沃尔玛海外销售收入近410亿美元,营业利润超过20亿美元(见表2).

2003年华联超市加盟店总数达到1100家,仅占沃尔玛加盟店总数的23.5%。

2003年,沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合人民币3255亿元),是华联超市3.70亿元净资产的881倍。 2003年,沃尔玛总资产达到947亿美元(约合人民币7837亿元),是华联超市13.70亿元总资产的572倍(见表3)。

2003年华联超市加盟店的总数约为沃尔玛的24%。而华联超市的净资产和总资产分别只有沃尔玛的0.1%和0.17%。可以看出电子烟加盟,华联超市的加盟店面规模远小于沃尔玛。

2、盈利能力对比

2003 年,沃尔玛的销售收入达到 2445 亿美元(约合人民币 20239 亿元),是华联超市 40 亿元销售收入的 504 倍。 2003年上帝华联有卖电子烟小野电子烟,沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合人民币665亿元),是华联超市6198万元净利润的1073倍。 2003年,沃尔玛每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍(见表4)。

2003年华联超市加盟店的总数约为沃尔玛的24%。而华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别只有沃尔玛的0.2%和0.。 09% 和 2.67%。可见,无论是集团公司的整体盈利能力,还是加盟店的盈利能力,华联超市都远不及沃尔玛。

3、增长率对比

沃尔玛2003年销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69%。 2003年,沃尔玛净资产增速达到12.06%,比华联超市20.16%的增速低8个百分点。 2003年,沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点(见表5).

2003年,沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但其销售收入增速仍高于华联超市。 2003年,沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但净资产增速仍超过12%。

4、成本费用控制对比

零售连锁行业的优势在于可以降低成本和费用。 2003年,沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。 2003年,沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高8个百分点。 2003年,沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高3.49%(见表6)。

1986 年,沃尔玛委托美国休斯公司发射价值 4 亿美元的通信卫星。通信卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽,是沃尔玛物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要是其通信卫星的折旧和摊销费用计入销售费用。

5、库存管理对比

2003年沃尔玛库存周转率为8.08,低于华联超市的10.22;沃尔玛的库存周转天数为 44 天,比华联超市的 35 天长 9 天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市。然而,沃尔玛的库存周转天数仅比华联超市长 9 天(见表7)。

6、债务负担对比

2003年,沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76;沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华联超市的71.73%的资产负债率(见表8)。

华联超市的短期借款从2002年的2.760亿元增加到2003年的4.750亿元,同比增长72%。华联超市大幅增加短期贷款,主要针对买断货。

三、中国零售业发展趋势

中国有13亿人口和965万平方公​​里的土地面积。从当地零售业市场的发展空间对比来看,华联超市的优势远远超过沃尔玛。

目前距离2004年12月11日解除商业企业投资限制期限仅剩数月。2003年,沃尔玛在其总资产接近近1000亿美元。这显示了世界零售连锁霸主的咄咄逼人的攻势。

2003年,所有进入世界500强的零售企业都实施了零售连锁经营模式。零售连锁经营模式已成为国际零售业发展的趋势。我国零售业已转型为零售连锁经营模式。 2004年,中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁行业,尤其​​是大型零售连锁企业转移。

1、主动兼并重组与被动兼并重组

2003年,我国零售百强企业(含外资零售商)年零售额4129亿元,占社会消费品零售总额的9%。 2003年,沃尔玛的销售额达到2445亿美元(约20170年)。亿元),相当于中国零售百强企业总销售额的5倍。美国三大零售公司的总销售额占市场在美国70%以上的份额。

沃尔玛的业务规模优势使其能够实施全球集中采购,以最低成本采购商品。零售连锁经营可以充分发挥总行的管理优势,对所有加盟分店实行统一管理,不仅可以获得大量的加盟手续费收入,还可以进一步扩大总店的品牌美誉度。总公司。

根据华联超市和沃尔玛的成本对比,我们看到沃尔玛的进货成本占销售价格的78%,而华联超市的84%。仅就采购成本而言,华联超市的利润就比沃尔玛下降了6%。

华联超市等零售连锁企业率先通过兼并重组,实施零售连锁经营模式,迅速扩大经营规模。 2003年,华联超市新增加盟门店322家。

2004 年 12 月 11 日之前,市场 股份在国内零售公司之间的重新分配是大势所趋。要么主动与其他零售公司合并,要么被同行业的公司合并,两者必须是其中之一。谁是主动合并,谁是被动合并取决于各自的竞争优势。

2、规模扩张和财务管控能力

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业务规模的扩大并不是竞争力强的唯一标志。业务规模的扩大必须伴随着管理能力和市场控制能力的同步提升,才能做大做强。

2003年华联超市的高负债率和经营活动产生的现金流量大幅下降,表明公司在扩大经营规模的同时需要提高财务控制能力。

2003年,沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市高3个百分点。但是,沃尔玛经营活动产生的现金流量从2002年的102亿美元增加到2003年的125亿美元电子烟专卖,同比增长22%。过去三年,沃尔玛的负债率一直保持在55%左右。可见,沃尔玛在扩大业务规模的同时,依然保持着强大的财务管控能力。

如果业务规模的扩张伴随着财务风险的过度增加,那么业务规模的扩张就无法持续,也就不可能实现公司的规模经济。不仅不会提升公司的竞争力,反而会削弱公司的竞争力。竞争实力,即使陷入财务困境。

3、管理能力的竞争

沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理,可见其管理实力。

零售连锁行业的管理水平明显高于传统零售行业。现代物流配送中心、现代商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁行业的基本管理标准。

在通过兼并重组扩大零售连锁行业的经营规模时,积极的并购方必须满足零售连锁行业的基本管理标准,才能达到预期的收益。否则可能会导致管理失控,导致扩容失败。

零售连锁店中高层管理人员的素质和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。根据沃尔玛2003年年报,2003年,沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训,并为2004年海外加盟店的扩张储备了人才。沃尔玛总裁李斯格说:沃尔玛在中国的扩张速度取决于培养本土管理人才的速度。

我国零售连锁业积极兼并必须加强对零售连锁业中高层管理人员的培训。零售连锁行业中高层管理人员的培训与竞争,已​​成为中外零售连锁企业在国内争夺市场股份的焦点之一。

4、经营理念的模仿与创新

在2003年年报中,华联超市提出了“便民利民”的经营理念,继续实施“成本低于竞争对手”的竞争战略。

沃尔玛在2003年年报中提出“顾客就是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”的经营理念,实施“天天低价”的竞争战略”。

在中国市场份额的竞争中,中外零售连锁企业的经营理念也是竞争成败的决定性因素之一。

“教野蛮人发展控制野蛮人的技能。”学习模仿国际同行巨头的先进经营理念,创新具有中国特色的经营理念,是我国零售连锁企业战胜竞争对手的利器之一。

项目负责人:刘树伟

作家:王晓军、蔡超、吴河权

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